/ EN
您当前的位置:首页>新闻中心>新闻发布>详情

标杆:共享经济下的日日顺物流全新生态,“人单合一”背后的颠覆式创新!

发布日期:2017-05-25 21:32:12阅读:

共享经济下的日日顺物流全新生态,“人单合一”背后的颠覆式创新

5月20日,由中国物流与供应链联盟主办的《势不可挡:2017共享经济趋势下的物流新生态峰会》在京成功举办,一批来自全国的新思维物流企业老总参与本次峰会。本次会议的重要嘉宾有熊猫新能源COO刘忻、国美安迅物流集团总裁张昀、唯智信息副总裁雒成、运满满副总裁徐强、汉森供应链总裁黄刚、日日顺车小微平台总经理袁舰、云鸟科技CFO信苹、多啦衣梦COO毛雯、汉森商学院负责人陈鹤天等。


本次会议以物流行业的共享经济趋势为背景,与会嘉宾分别从物流共享的风口、共享经济下的物流模式玩法与痛点、共享经济下的供应链交付创新、共享经济趋势下的物流变革、物流行业共享化背后的新能源汽车创新、服装共享模式下的物流变革、高效物流生态圈的打造以及行业新物种等多个角度进行解读。

日日顺车小微平台总经理袁舰解读日日顺的全新模式:


日日顺车小微平台总经理袁舰解读日日顺的全新模式:


➊日日顺从企业物流到物流企业,再到平台物流企业,再到共享经济生态服务企业;


➋最后一公里的新商业是创业时代的商业;


➌最后一公里共享新商机:物流的共享+服务的共享+末端网络共享+用户共享;


➍用户共享的三元结构是末端商业新趋势;


➎微交易+微服务+社区新商业是趋势....

以下为其演讲速记(有删减):

上午听了非常多的好的建议和看法,应该说收获非常大。我一直在思考,围绕共享经济我来讲什么呢?想来想去还是讲讲我们企业吧。把海尔这么一个年销售额2000亿以上的庞然大物,由传统的制造企业向平台型转型我们的所思所想,还有落地的平台层战略和物流的实践给大家做一个分享,今天我们的主题也非常好,共享的模式。


一、共享经济模式为什么能够生根开花结果?


共享经济模式现在为什么能够生根开花结果?其实还是离不开这个时代,如果用三个关键词总结一下这个时代的特点,那就是E时代、C时代、创时代。这是我们现在所处的网络经济时代的三个关键词。 

E时代、C时代、创时代

(一)E时代


网络经济现在已经是一次新的科技革命,它在我们的生活中影响我们,影响逐渐越来越深远,由我们衣食住行消费的影响,慢慢向大的传统企业我们叫企业互联网扩大影响。产业互联网和消费互联网不一样,它在组织客户、生产和流通、交付物流、供应链整个体系都有影响。


我在海尔服务了16年,我们可以看到海尔的制造正在从大规模的制造向大规模的定制转型,在这种转型中,非常多的环节都在做要素重构。比如我们的生产,青岛我们有商运空调的互联工厂、无人工厂、沈阳有冰箱的互联工厂,这种无人工厂把制造由原来的按单生产库存,现在变成了按照用户的需求来做。


第一,三个月的零担预测,两个月生产,一个月再产再扩的库存共享这个逻辑在做,其实这种转变对上下游的供应商、物流订单体系、物流体系等等都是一个大的重组。


第二,商业生态上,去年下半年我们做了非常大的变革,其实这种变革延伸到物流也是做了大的变化,这种变革是什么呢?原来我们的商业生态主要是线下有三万家专卖店,一年销售收入大约700亿,我们有国美、苏宁的这样合作伙伴,当然我们还有电商,去年年销售百亿以上的电商平台。原来我们这种多渠道商业模式都是垂直的,无论是订单、交易、交付都是垂直到用户的这种模式。


去年下半年,我们由多渠道到全渠道进行转型,无论是线下三万个店,还是我们的微店、E海尔网上商城、天猫旗舰店,背后都是我们的的TB仓、HUB仓以及我们客户的仓库存共享这样的云仓云配的体系,大家可以看到物流领域商业的变化对物流领域的变化是什么?由原来的只是单纯的仓配现在变成了一个仓配加电配的模式,这里面把一些物流生态,由原来的仓干配这种自由的物流生态和仓配进行一个共享,我要说的是这种要素的重组,是我们共享经济模式的一个前提。


(二)C时代


传统时代以物为中心,互联网时代一定是以人为中心,以物为中心是以资源的匹配来界定的行业,它的竞争就是同行与同行的竞争,但是互联网是以人的价值创造为需求,所以我们看到了越来越多的跨界的一些平台出现,也一个词叫“跨界分金”,其实就是围绕着用户新的需求重构新的商业的生态,这也是我们理解整个共享经济,围绕着用户的价值创造需求的前提。


(三)创时代


现在围绕着创新行业和创投,在整个社会都有了这么一个创业的氛围,其实这次全民创业其实就是一个前提就是利用了“互联网+”,在技术创新、管理创新、商业模式创新、创业模式的创新,在这次变革了起了非常大的作用,所以我们认为就是由于这种要素的重构,围绕着用户价值的重组以及商业模式的创新,才使我们的共享经济是一种思维,不是你哪个企业,可以选择可以不选择,我们要具备这种的能力和思维。


时代的挑战及海尔的转型

二、时代的挑战及海尔的转型


海尔一直在转型,原来海尔的企业愿景需要做一个用户居家生活的解决方案的服务商,我们现在提出一个物联网时代社群经济引爆的这么一个转型,就是就是把一个企业的墙进行切开。原来传统企业都是做大做强,现在我们不是了,我们要做一个平台。所以我们提出“人单合一”的管理模式,就是让企业平台所有的人都是要面对用户,去围绕用户的价值创造来做。我们重点围绕三个转型。


(一)产品转型


围绕产品比如电器、网器、网站来转型,其实这个也非常好理解。比如电器冰箱,我们家庭用冰箱在传统中它的功能价值就是冷藏保鲜、冷冻保鲜,但是以人为需求的这么一个场景消费时代,用户更多是时空以及自己个性化需求下,需要的是一个厨房的解决方案,并不是需要一个冰箱。


所以我们前年推出了一个新厨冰箱,新厨冰箱是什么呢?冰箱里储存的无论菜还是鸡蛋等等,它的保质保鲜期,它的所能构成的一道菜,它有多少量,这些都可以跟你的生活联系在一起,网器背后连着用户。连着用户背后我们连上了一些生态,也就是解决用户吃菜的问题的,比如一些商户、解决用户吃鸡蛋的用户、解决用户做菜方法的用户,来构成一个这么一个生态我们叫网站,这是我们在产品转型下一些方向。


(二)用户转型


第二,顾客到用户到社群。用户转型,就是把我们的用户变成我们的用户,更重要的是建立社群,我是做物流的,物流一年3000万的配送用户,假如这些用户把它看成一次性的配送用户,这个企业是没有任何价值的,而这些用户如何把他组织起来,能挖掘他的需求,并且把需求能够反馈回来,真正能到互联工厂实现C2B的模式,这是我们一直在做的。


(三)管理转型


传统的线性管理到物联网的转型。在管理上这是大家了解的,这是海尔在做的一些建立这种开放的创业生态,我们现在有36个小微公司都取得了A轮以上,我们两个小微已经达到了50亿规模,我们有一个小微今年做APU,这就是给了员工整个开放的创业生态的平台。


第三,共创的组织和用户的机制。


日日顺物流的全新生态

三、日日顺物流的全新生态


在海尔虽然很多人质疑,你的小微化能不能围绕着整个集团战略来做,其实我们所有的落脚点或者说我们所有的战略方向其实都是围绕着整个集团的物联网引爆来做的。比如原来物流日日顺脱胎于海尔物流这个企业物流,它的开放变成了一个物流企业叫日日顺,我们现在向平台型企业转型,也就是围绕给用户创造体验,围绕着用户的价值创造。


因为我们是做家电出身的,所以我们的优势在于仓干配,在家电这种大件领域的优势。所以围绕这个我们在家电延展到家居家、卫浴、健康器材电动车等等,给了这些合作伙伴一些同类一体化的解决方案,建立的是最佳用户体验的一个成本效率的解决方案。第二围绕物流的解决方案,并联融合做一个真正的价值协同。


第一,“仓”


日日顺物流一共有100个仓,还有将近4000个微仓,围绕仓的布局,我们现在跟互联网的品牌易代储也进行合作,合资了一个仓小微,也就是用互联网和标准化来重构我们现有的仓,以及开放的引入一些别的仓,社会化的仓。


第二,“干”


这里面重要的比如跟中铁快运总对总的一个战略合作,以及跟吉泰等等这种区域的干线物流的一些合作,建起干线的竞争力。


第三,“配”


整合了一些区域,我们叫区域小霸王,来到我们这个平台上一起做。


第四,“装”


海尔的原来的售后网点加上一些家居建材的社会化的社会网点统一整合起来,形成一个总体的大件网络平台。围绕着仓干配装揽鉴修访这种我们全公认的体系,来建立起来跟合作伙伴利益共享共创的平台,背后共享经济的前提一定是建立核心竞争力,另外一个是利益分享的共创平台。

车小微的迭代升级

四、车小微的迭代升级


我个人负责的日日顺物流最末端,就是最后一公里网络平台,我们叫车小微,车小微是2013年随着海尔电商的发展所建立起来的,我们也在不断的的迭代和升级,刚才讲了迭代升级的前提也是围绕集团的战略来做。


整个日日顺车小微经历三个阶段:


第一阶段,服务海尔的家电电商的发展,当时我们叫大件物流的用户体验平台,我们整合了海尔线下的售货网点和销售网点所建立起来的覆盖2915个县区的这么一个网络。我们也在行业内第一个提出“送装一体、24小时限时送达、按约送装、超时免单”,这种网络的布局让海尔的产品能够到村入户。


第二阶段,把自由的这套网络体系开放,为什么?因为我们平台开放了、订单开放了,标志性的意义就是阿里投资日日顺物流,阿里平台上的订单进行了开放给了日日顺物流,那现在我们服务的平台有153家电品牌以及二十多个健康出行的品、16个家居品牌都在我们这个平台上,这个平台上原有的网络体系远远不能支撑,我们做了一个司机的创业平台,把线下那些传统叫电工,做家具的叫木工,把他们整合起来,我们做一个零摩擦进入的这么一个平台,两步注册,注册完了以后用用户评价,全凭口碑作为唯一的衡量标准,建立用数字化的手段,把他们紧密的绑定在一起,在这个平台上日军我们目前服务的车辆2.5万辆峰值,在马上来的“618”可能70000辆远远不够。第二,在这个领域应该有一个大的标志性,就是支持海尔三店和一,就是由原来的多渠道向全渠道转型,整合了仓配加这种模式,整合了一些我们O2O店的仓,以及我们的HUB仓等等,这是这一方面。


五、领先1km的实践


我们正在向由最后一公里向领先一公里平台转型,很多人不理解什么叫领先一公里,我负责的网络只是一个物流的属性,现在变成用户属性,就是深度社区,我们现在搭建的是最后一公里加最后一百米加最后一米这么一个多元的触点网络结构,而提供的是人家服务的这么一个社区的生态,真正要做到用户参与设计的平台。

领先1km的实践

这种转型第一步,其实我们在广度上是要建立多元网络架构体系,原来海尔的仓干配装是基于物流的功能一体化的方案建立的网络,现在要往社群转型,必须围绕用户社群场景的建设来建我们的触点网络。


第一,也就是说到了最后一公里,体现的是物流在集仓储、配送的属性。


第二,最后一百米就是社区,它是给用户交互和体验属性。我们提出在每个社区一个快递部、一个驿站,一个农村一个水站,已经布局了1200个快递柜和1000多个驿站、8000多个水站,今年我们的目标是30000个柜子、20000个水站等等这个目标。


第三,用户家的最后一米,最后一米是需要有温度的,建立这种有温度的服务体系。我们在海尔提出创客司机以及服务人员、小管家构成,最后一公里、最后一白米、最后一米就是深入社区的网络架构来支撑的。我们提出一个口号,虽然我们没有自己的一辆自购车,我们的网点也没有任何自建的网点,但是通过信息化的深度绑定建立起来的,我们的目的是建设这种一个全渠道多触点的用户流量的入口,这是我们今年的第一个工作。


(一)深度


用户最佳体验,我们要建造一个三元结构的品牌社群。去年2000多万配送用户,今年可能超过3000万用户,其实每个都是一个家庭,如何把用户价值变现这是我们的考虑的,所有的工作都聚焦在用户体验的阶段。大家都知道大件发展初期,我们根本就不相信大冰箱也能够做电商,因为一,用户需要体验。二,物流的短版。所以大件的第一个体验,我们认为是安全送达,在2013年海尔刚做的时候,安全送达到用户就是最好的体验了,随着日日顺提出“送装一体、按约送达”。


其实我们认为按约送达这是大件领域的用户体验的2.0时代,现在我们提出按需送达为什么?因为对物流领域一直有一句话就是“终点只有一个那就是用户。”但是起点非常多,多场景的起点。我们的商业结构商业业态已经由多渠道向全渠道转型,更多的还是需要电配,所以我们提出按需送达,就是按照用户的需求来超出用户需求的的满足,如何做?


第一,完善我们的服务“五力”


去年我们和中国标准化协会一起推出的今年已经下文了,变成行业的标准,就是仓干配装修揽鉴访的每个环节的标准化变成一个行业的标准化,也就是给用户真正的是一个标准的服务体系。


第二,所有的司机和服务人员、商品和用户在线化


现在我们已经把物流所有的产品以及新行业所有的产品、线下所有的产品额,都能够向滴滴一样,还没有到用户家,配送人员的信息、商品的信息都可以一览无余,都可以建立实时的互动,希望搭建基于消费者以及商品和服务在线的动态的移动场景。


第三,通过社群电商挖掘用户


这种改变由传统物流企业,企业到用户的传统二元的品牌架构,变成现在企业到用户、用户到社群、社群再到用户的这么一个三元的品牌社群,这是我们在尝试做的。


领先1km的实践:海尔集团在平台转型

(二)共创


海尔集团在平台转型,包括日日顺物流都要围绕这个五力模型来做。五力模型有哪几个?第一就是我们的客户,我们整个跟阿里的战略合作,以及去年双十一包括今年刚刚过去的“五六”,我们跟一些大件的品牌形成送桩的品牌联盟,也就是说在服务于他们的一些方案上的深度绑定,跟客户建立这种关系。在下游深入到社区、村的到用户的末端的物流跟用户的深度绑定,一个服务绑定。


在对日日顺的物流的短板方面,我们跟中国铁路总公司总对总的合作,有一些实质性的进展。我们收购了零担、家居以及冷链等等,在日日顺物流自身仓干配体系之外,弥补了一些短板,产生了协同效应。围绕整个物流我们跟汽车保险等等建立起整个商业生态的支持,其实背后一定围绕现在的商业生态里我们所建立起来的云仓云配的体系,今年我们已经实现了海尔的E线上店、40多万的微店、1600个线下O2O店,真正实现渡货以及就近派单等。


大家看一个比例:第一个比例,现在在海尔在线购买的,可能有58%是海尔原有的仓配送的,但是已经有42线上购买的,已经导流到线下,由线下的专卖店给用户送的。


第二个比例,在店内购买的虽然现在80%由店给用户送,但是已经实现了由12%由我的仓统仓统配,也有8%由其它的店进行配送的,这种渠道配送的比例可能不一样,但是我们追求的是蓝条,就是用户体验的要一致。


其实背后理解的就是三通三达,其实很多企业在做全驱动,很多人强调的是三通,也就是仓通用户通和配送通,但是很多人没有关注到三达。我们想做云配体系更重要的是,在任何一个渠道你的购买都是无差异无缝的体验,目的是让用户的信息到平台,用户到平台和用户需求到平台,这是我们整个集团做的三店合一物流支持的云仓云配的模式。

领先1km的实践:用户共享

(三)用户共享


对我们来说有价值的并不是我们配送了多少用户,实际有价值的是我们吸引来多少用户?让我们的用户真正参与到产品,实现产销合一,这是我们在做的,其实我们围绕这个三角:


第一,基于人服务的品牌社群。

第二,最后一公里、最后一百米、最后一米的网络触点。

第三,成为三店合一的流量入口和点上平台的入口、品牌资源方的入口。


我们的实践做的就是去年一年,配送物流的用户给三店导流了一个多亿,今年我们的目标我是三个多亿,当然这种导流不是强买强卖,是真正让用户融入进来做的,今年我们跟一些服务的客户,比如一键跑步机、麻将机的全渠道的转型,帮助他们做转型。其实这些所有的用户的共享我们希望基于消费者的位置,以及对接商品和服务进行建立起来的产销对口,最终实现C2B的达成。


回到今天的主题,共享经济或者共享模式正是由于在互联网时代,整个企业供应链的要素的重组,和围绕用户价值创造的需求,以及商务模式创新建立起来的思维能力,不是哪个企业所能选择的,是做的。但是现在要做好共享经济,一定要重塑人与人之间、商品与商品之间的信任关系。所以最后拿了一句海尔这么多年的广告语:真诚到永远,一起跟大家分享。好,谢谢大家。



分享到: